Medios y asuntos públicos

ASUNTOS PÚBLICOS (Public Affairs) Para tratar el tema de los Asuntos Públicos tendremos en cuenta lo siguiente: la definición que da el Public Affairs Council (5), que nos habla de “la función directiva responsable de la interpretación del entorno no comercial de la corporación, y la dirección y gestión de la respuesta de la compañía a esos factores” Las Relaciones Públicas y los Asuntos Públicos o relaciones gubernamentales han sufrido una fuerte relación de similitudes y no similitudes desde la década de los setenta. James Grunig (2000;421) Las Relaciones Públicas tradicionales se han concentrado demasiado en las relaciones con los medios, y en esta concepción de los Asuntos Públicos se debe abandonar el tradicional agente de prensa por un profesional del modelo simétrico o asimétrico bidireccional de la Teoría de las Relaciones Públicas (6), James Grunig (2000;422), considera que “los Asuntos Públicos son las actividades de una compañía en educación, política y relaciones con el gobierno. “ Ante estas modificaciones al modelo tradicional, podemos hablar de una gestión de los Asuntos Públicos como un programa del profesional de las Relaciones Públicas aunque este punto pueda generar polémicas o debates. Una definición más pragmática de Asuntos Públicos nos habla de “Las actividades de una compañía en educación política, y relaciones con el gobierno”. James Grunig (2000;422) Tradicionalmente las grandes corporaciones basaban sus estrategias de vinculación con los temas gubernamentales a través de un sistema reactivo (esperaban la acción del gobierno y tomaban las decisiones en consecuencia), pero actualmente están trabajando en un sistema proactivo (intentan participación en la generación de la política, antes que el gobierno actúe). (7) Hoy en día, las grandes corporaciones tienen sus especialistas en Asuntos Públicos, pero también los tienen los diferentes sectores del gobierno y los representantes del tercer sector o asociaciones de profesionales y cámaras de los diferentes sectores.  (5) Public Affairs Council es una organización de ejecutivos en asuntos públicos de grandes corporaciones de Estados Unidos. (6)(7) James Grunig, Dirección de Relaciones Públicas, pagina 421/422, 2000, gestión 2000 Según el Public Affairs Council, una organización de ejecutivos de Asuntos Públicos de grandes corporaciones: una definición adecuada de estos es “la función directiva responsable de la interpretación del entorno no comercial de la corporación y la dirección y gestión de la respuesta de la compañía a esos factores”. (5) Programas de Asuntos Públicos y Relaciones con el Gobierno Según John Webster de IBM, las grandes corporaciones nacionales de negocios tienen los más amplios programas de Asuntos Públicos y relaciones con el Gobierno. El directivo de la IBM Corporation, nos dice que las cien compañías más grandes acostumbran a estructurar sus programas de Asuntos Públicos de una de las tres maneras siguientes: “Una oficina cercana al poder central”. “Un programa de Asuntos Públicos que analiza, investiga informa a la dirección y redacta los discursos sin estar cerca del poder central”. “Asuntos Públicos y relaciones con el gobierno actúan juntos cerca del poder central”.(9) James Grunig (2000;427/428) explica Lo que dice el Public Affairs Council En su folleto informativo de 1982, el Public Affairs Council dijo que un departamento típico de Asuntos Públicos tiene cuatro grandes funciones, con varias subdivisiones: Ø       Relaciones con el Gobierno ·         Federal (central). ·         Del Estado (federado o autonómico). ·         Local. Ø       Acción política ·         Comités de acción política (PAC`s). ·         Formación política. ·         Actividades rurales. ·         Comunicación sobre temas o problemas políticos. Ø       La responsabilidad corporativa / involucrarse con la comunidad. ·         Relaciones con la comunidad. ·          Filantropía. ·         Programas de responsabilidad social. ·         Voluntariado. Ø       Internacional ·         Evaluación del riesgo político. ·         Seguimiento de los desarrollos sociopolíticos internacionales. . James Grunig (2000;445/446/447) diferencia Los Públicos de los Asuntos Públicos Los programas de Asuntos Públicos y relaciones con el Gobierno son diversos, pero generalmente parecen estar diseñados para tres clases de públicos: Ø       Públicos activos y de interés, que reconocen los mismos problemas que la organización y perciben una involucración con temas o problemas que preocupan a la organización. Ø       Públicos activistas, que rechazan una o más consecuencias de las acciones de la organización, como la contaminación o productos insalubres, y trasladan sus quejas a la arena política. Ø       Públicos gubernamentales, legisladores,  reguladores, y miembros de la rama ejecutiva que hacen de intermediarios de las solicitudes de organizaciones y los públicos, y luego formulan, defienden o ejecutan a la política pública. Públicos de Interés y Activistas: James Grunig (2000;427/428) ha identificado cuatro públicos resultantes de un conjunto de temas o consecuencias de la organización: Activo en todos los temas o problemas en su conjunto. Apático en todos los temas. Activo sólo en temas que involucran a casi toda la población. Públicos de un único tema o problema. En general, puede esperarse que los públicos de interés y activista sean públicos de un solo tema o de todos los temas. Estos serían los dos tipos de públicos que preocupan mas a la organización en un programa de Asuntos Públicos y, de hecho, la mayoría de estos programas parecen dirigidos a ellos. Los públicos totalmente apáticos no serían un objetivo para un programa de asuntos públicos. (9) James Grunig, Dirección de Relaciones Públicas, paginas 427/428, 2000, gestión 2000 Públicos de Responsabilidad Corporativa: En uno de los estudios de Grunig (2000, 435/436) sobre los públicos que surgen de problemas de asuntos públicos, los investigadores entrevistaron a una muestra aleatoria de 200 residentes en Maryland (EE.UU.) y les hicieron preguntas sobre once problemas , que los autores sobre responsabilidad social corporativa habían mencionado que eran responsabilidad de la actividad empresarial. La mayoría de los problemas también lo son de política pública y pueden clasificarse de acuerdo con las responsabilidades primaria, secundaria y terciaria de la actividad empresarial. Los problemas estudiaron: ü       Las responsabilidades primarias (funciones económicas básicas): calidad de los productos y servicios y beneficios corporativos. ü       Responsabilidades secundarias (consecuencias de las funciones básicas): contaminación, inflación, monopolio, relaciones humanas en el trabajo, empleo de minorías. ü       Responsabilidades terciarias (problemas sociales generales): deterioro de las ciudades, calidad de la educación, apoyo a organizaciones de caridad, desempleo. El análisis estadístico identificó tres públicos resultantes: 1)       Un amplio público consciente que tiene una alta involucración y reconocimiento del problema, principalmente en cuanto a las responsabilidades secundarias (las consecuencias de la conducta corporativa). Este público también tenía un alto reconocimiento de las restricciones sobre la mayor parte de los problemas, y creía que podía hacer poco para solucionarlos. Es un público importante de asuntos públicos; especialmente respecto a la comunicación, es decir, en cuanto a la manera en que la corporación ha corregido las consecuencias de su conducta, porque los públicos constreñidos acuden con frecuencia al Gobierno en busca de ayuda para eliminar o mejorar  las restricciones. 2)       Un público activista con un alto nivel de involucración y reconocimiento del problema respecto a todos los problemas, excepto en el respaldo a la beneficencia. Un alto nivel de reconocimiento de las restricciones en cada problema. Además, este público fue el único que creía que las empresas deberían ser responsables del trato con los problemas sociales generales, un público activista competidor, no ante un público de interés. Por lo tanto, este segundo público parece representar los grupos políticamente activos, que son el objetivo de la comunicación corporativa respecto a política y publicidad de defensa y que exigirá un cambio a las empresas como parte de las negociaciones políticas. 3)       Un público pasivo, con un nivel bajo de involucración y reconocimiento del problema en todos los temas excepto en aquellos que involucran a casi todo el mundo: contaminación, inflación, educación, etc. Este público no se sentía restringido en alguno de los problemas para los que percibía una involucración. El Público Activista: Este público tenía un alto reconocimiento del problema y nivel de involucración, y un bajo reconocimiento de las restricciones en los problemas. También era el que probablemente había retenido más mensajes, había mantenido cogniciones y actitudes y se había involucrado más en alguna especie de conducta relacionada con cada uno de los temas o problemas. Los miembros de este público eran jóvenes y bien formados. Parecía que presionaría al Gobierno para obligar a realizar cambios en al conducta de las empresas. El Público Apático: Este público encaja en la tipología general de ser apático en todos los temas y problemas excepto en los que está más involucrado; se ajusta a la categoría de baja involucración, una categoría de no-público. Los Públicos Gubernamentales: Legisladores, reguladores, asesores y miembros del poder ejecutivo que hacen de intermediarios de las solicitudes de organizaciones y públicos, y luego formulan, defienden o ejecutan la política pública. De los cinco objetivos de los programas de Relaciones Públicas que fija James Grunig (Comunicación, Retención del mensaje, Aceptación del mensaje, Efecto sobre la actitud y Efecto sobre la conducta), la relación con el Gobierno y los asuntos públicos es claramente el objetivo de Efecto sobre la conducta. (10) (10) James Grunig, Dirección de relaciones Públicas, paginas 445 a 449, 2000, gestión 2000 El especialista en relaciones con el Gobierno, desea influir en la conducta de los funcionarios gubernamentales y, para ello existen dos maneras de hacerlo: 1)       Obligando o forzando al decidor público a comportarse como uno quiere. 2)       Comunicándose con él, persuadiéndole para que vote en el sentido deseado por uno o para que negocie una postura mutuamente aceptable. Reconocimiento de las restricciones: La primera posibilidad nos lleva al concepto de reconocimiento de las restricciones. La gente que las percibe tiene poca necesidad de comunicarse. La conducta de los decidores públicos también estará afectada por las restricciones. Por lo tanto el especialista en relaciones gubernamentales podría determinar la conducta de los decidores si pudiera aplicarles restricciones. Si tiene éxito, la única comunicación necesaria sería suministrar información a los funcionarios sobre la existencia y presencia de las restricciones. Mucha gente utiliza recompensas, sobornos y demás restricciones ilegales o poco éticas. Sin embargo, la mayoría de las formas legales de poner restricciones a quien toma las decisiones, surge de la necesidad de reelección del decidor. La persona de relaciones con el Gobierno debe presionar a los legisladores sugiriendo que si no votan en la línea deseada, no serán reelegidos. Trabajando a través de la comunicación  El profesional de relaciones con el Gobierno trabaja más mediante la comunicación con los decisores públicos que a través de las restricciones; es por ello que es importante entender sobre qué se comunican los decidores y por qué lo hacen. Existen dos formas de comunicación: simétrica y asimétricamente. Quienes lo hacen de esta última forma se concentran en distribuir información y por lo general no pueden predecir de manera precisa las opiniones de los votantes. En cambio, aquellos que se comunican simétricamente, conocen las opiniones de los votantes y son reelegidos con mayor frecuencia. La persona de relaciones con el Gobierno puede comunicarse mejor con los decidores públicos que se comunican con frecuencia y simétricamente. (11) (11) James E. Gruning, “A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsability”, Academy of Management Journal 22 (1979): 738.